TIPOS DE INNOVACIÓN. MODELOS Y HERRAMIENTAS.

Resumen En el documento se encuentra información acerca de las categorías y dimensiones de la innovación, a su vez se recalca los tipos, modelos y herramientas de innovación. Palabras clave Innovación, modelos, herramientas. Desarrollo del Tema Tipos de innovación Se han diseñado varios esquemas para implementar procesos de innovación en las empresas. Para lo cual se menciona algunos tipos de innovación. Como los siguientes: 1) Innovación individual Según (Porter, s.f.)” son los propios trabajadores quienes desarrollan de forma individual proyectos innovadores con el apoyo de las empresas, se esmeran en proporcionar los recursos necesarios para ello e incluso tratan de incorporar dicho concepto en la cultura corporativa. La innovación individual suele iniciarse con los procesos de selección de personal, en los que las empresas

pueden inclinarse por trabajadores con una mayor disposición a la creación y el desarrollo de ideas que marquen la diferencia.” En la innovación individual se prepara con unión trabajador empresa la cual forma una capacitación para el desarrollo personal y con ello al de la empresa. 2) Mejora de procesos Menciona (Porter, s.f.) que “Se trata de un modelo de innovación empresarial que consiste en la mejora de un producto, servicio o contenido que ya circula en el mercado. Es decir, se perfecciona con nuevos lanzamientos o versiones del producto inicial. Compañías como Coca-Cola son partidarias de este sistema, el cual requiere, a diferencia del modelo individual, la implicación de todo un equipo de trabajo.” En la innovación también influye la mejora de procesos de manufacturación del producto es decir innovar en la forma que se realiza el producto y así como presentar mejoras. 3) Innovación continua En (Porter, s.f.) se dice que “Aunque suele asociarse al modelo de mejora de procesos, en realidad tiene diferencias sustanciales con éste. Si en el caso anterior la innovación se realizaba en función de un producto o servicio, en este caso se trata de añadir algo a la oferta. Es decir, es como si una empresa de gaseosa vendiera sándwiches junto a sus refrescos”. Para innovar no solo se debe realizar un cambio al producto si no también efectuar promociones al adquirir cierto producto, para asi tener la atención del cliente de forma continua. 4) Innovación disruptiva El modelo más atractivo de la innovación se dice en (Porter, s.f.) “Ante unos mercados cada vez más competitivos y caracterizados por el rápido flujo de información y datos, los gruesos de las empresas buscan generar ofertas de valor que supongan un antes y un después en el escenario donde operan.

Por supuesto, no es tan fácil. Sólo unas pocas iniciativas logran cambios tan drásticos en un determinado mercado. De hecho, se dice que las ideas de innovación disruptiva sólo se producen cada cierto tiempo, como sucedió en el pasado con inventos como la radio, la televisión y, más recientemente, Internet. Podría pensarse que la innovación disruptiva es algo exclusivo de las grandes empresas o de aquellas con más recursos. No es así. También las startups, en su necesidad de sobrevivir en el mercado, son responsables de una buena parte de las ideas disruptivas.” La innovación disruptiva es aquella que sobrepasa todo expectativa y genera una atención de nivel mundial, al caso que genere un impacto en la humanidad como lo ocurría al inventar la radio o la televisión estos cambios se generan a un nivel de empresas de alto nivel lucrativo. MODELOS DE INNOVACIÓN Modelo Lineal El proceso de investigación y desarrollo puede dar o ser el origen de multitud de procesos de innovación posteriores. De estos procesos, algunos pueden tener éxito y otros no. El problema es que no se conoce cuánto tiempo necesitan para generar estas innovaciones. Por otra parte, este modelo lineal no implica que sólo las innovaciones provengan de la investigación y del desarrollo directamente. En muchos casos, las innovaciones de carácter continuista y no radicales pueden surgir de una observación, de una propuesta de mejora o de un análisis de mercado sin la necesidad de existir investigación o desarrollo tecnológico propiamente dicho.

Sobre este modelo surgen ciertas críticas, como por ejemplo: • Considera el proceso de innovación como una sucesión de distintas etapas • Da mucha importancia a la I+D como desencadenante del proceso • No representa la realidad económica Modelo de Impulso o Empuje de la Tecnología Suele hacerse referencia a estos modelos como los de Primera y Segunda Generación respectivamente (Rothwell, 1994, pp. 7-9) y ambos se caracterizan por su concepción lineal del proceso de innovación. Cronológicamente, surge en primera instancia el Modelo de Impulso o Empuje de la Tecnología o de la Ciencia (Technology Push), cuya influencia se extiende desde los años posteriores a la Segunda Guerra Mundial, hasta mediados de los sesenta. Este modelo contempla el desarrollo del proceso de innovación a través de la causalidad que va desde la ciencia a la tecnología y viene representado mediante un proceso secuencial y ordenado que, a partir del conocimiento científico (ciencia), y tras diversas fases o estadios, comercializa un producto o proceso que puede ser económicamente viable. Su principal característica es su linealidad, que supone un escalonamiento progresivo, secuencial y ordenado desde el descubrimiento científico (fuente de la innovación), hasta la investigación aplicada, el desarrollo tecnológico, la fabricación y el lanzamiento al mercado de la novedad.

Modelo de Tirón de la Demanda A partir de la segunda mitad de la década de los sesenta comienza a prestarse una mayor atención al papel desempeñado por el mercado en el proceso innovador, lo que condujo a la emergencia de un nuevo modelo de innovación tecnológica, también lineal, nominado Modelo de Tirón de la Demanda o del Mercado (Market Pull). Fue un periodo en el que la lucha de las grandes corporaciones por una mayor participación en el mercado se vio acompañada de un creciente énfasis estratégico en el marketing. Como consecuencia de todo ello, la percepción del proceso de innovación comenzó a verse alterada, produciéndose una mayor intensificación de los factores de la demanda.

El modelo lineal resulta sumamente útil para entender de forma simplificada y racional el proceso de innovación. Sin embargo, este modelo presenta serias deficiencias. La primera de ellas está relacionada con el carácter secuencial y ordenado que establece para el proceso de innovación. En ciertas ocasiones no son necesarias determinadas fases del proceso y en otras, la secuencia puede ser distinta. Aunque hay ciertas prioridades y secuencias lógicas, tienen lugar numerosas variaciones en la secuencia prevista. Por otro lado, en el proceso de innovación surgen tantos procesos de retroalimentación, ciclos de intercambio de información hacia delante y hacia atrás y surgen tantos imprevistos y sorpresas, que casi podría rechazarse la noción de fases o etapas. Tiene más sentido pensar en un proceso sumamente interactivo. Por lo tanto, se concluye que el proceso de innovación se caracteriza, por un lado, por el solapamiento de las distintas actividades (lo que complica la identificación de cada una de ellas con precisión y, más aún, su delimitación en partes independientes) y, por el otro, por las frecuentes retroalimentaciones entre las diferentes etapas. Finalmente, la visión de que la innovación surge bien por impulso de la tecnología o bien por el tirón de la demanda, no deja de ser extrema. Modelos posteriores

incorporan ambos aspectos, reconociendo la importancia de ambas fuentes de innovación. La inclusión de elementos tanto del empuje de la tecnología como del tirón de la demanda, hace que los modelos sean más representativos del proceso de innovación y que resulte esclarecedora la analogía con las tijeras: “sin ambos filos, es difícil cortar”

Modelo de enlaces en cadena

El proceso de I+D+i, tomando como base el modelo modificado de enlaces en cadena de Kline (adoptado en la norma UNE 166002 sobre Gestión de la I+D+i), intenta representar la complejidad e incertidumbre que implica un proceso de I+D+i, y la relación entre la innovación y las actividades de investigación y desarrollo.

Las actividades de I+D+i son difíciles de medir y se necesita una coordinación constante entre los conocimientos técnicos requeridos y las necesidades del mercado, para resolver simultáneamente las obligaciones económicas, tecnológicas y de todo tipo, que impone el proceso de I+D+i.

La innovación en este modelo se considera como un conjunto de actividades relacionadas las unas con las otras y cuyos resultados son frecuentemente inciertos. A causa de esta incertidumbre no hay progresión lineal entre las actividades del proceso y existe retroalimentación en todas las etapas del

desarrollo, así como posibles fuentes de mejora entre cada etapa y la investigación. Con esto podemos concluir que: La I+D no es una fuente de invenciones sino una herramienta que se utiliza para resolver los problemas que aparecen en cualquier fase del proceso.La investigación aborda los problemas que no pueden resolverse con los conocimientos existentes, para así ampliar la base de conocimientos.La empresa dispone de una base de conocimientos a la que acude para resolver los problemas que se le plantean al innovar.Este modelo promueve una cultura de la innovación en toda la empresa, y sirve para empresas de cualquier actividad y tamaño. HERRAMIENTAS DE INNOVACIÓN: VIGILANCIA TECNOLÓGICA E INTELIGENCIA DE MERCADOS En la gestión de la innovación se pueden emplear diversas metodologías y técnicas en las distintas fases que constituyen el proceso innovador con el fin de hacer frente al riesgo asociado y gestionar el proceso de manera apropiada para obtener una mejor eficiencia. Estas metodologías y técnicas se conocen como Herramientas de Gestión de la Innovación. Cada una de ellas tiene sus propias características, su método de aplicación particular y, en función de sus peculiaridades más distintivas, se llevarán a la práctica en distintas fases del proceso de innovación. La utilización de estas herramientas estimula el pensamiento estratégico y facilita la identificación de áreas con necesidad de mejora. Constituyen un instrumento válido para que la organización identifique cuáles son las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades y potencian la importancia del aspecto humano en todo el proceso innovador. (España, s.f.) da a conocer las siguientes herramientas: VIGILANCIA ESTRATÉGICA La Vigilancia Estratégica, también entendida como Inteligencia Competitiva, es una herramienta de innovación al alcance de cualquier tipo de organización que permite captar información del exterior, analizarla y convertirla en conocimiento para tomar decisiones con menor riesgo y poder anticiparse a los cambios.

PREVISIÓN Y PROSPECTIVA TECNOLÓGICA La prospectiva tecnológica pretende observar a largo plazo el futuro de la ciencia, la tecnología, la economía y la sociedad con el propósito de identificar las tecnologías emergentes que, probablemente, produzcan mayores beneficios económicos y sociales. La herramienta al alcance de toda empresa es la previsión tecnológica en la que se realiza un ejercicio de reflexión a futuro sobre la base de estudios de prospectiva existentes. Es decir, cada empresa adaptará los estudios de prospectiva a sus características y necesidades. ANÁLISIS INTERNO-EXTERNO Mediante el análisis interno/externo se compara la situación actual de la empresa con la realidad exterior y se analiza la transmisión de información dentro de la organización. El análisis externo se basa en realizar estudios de evolución de mercados, estudios comparativos de productos de la competencia, etc., con el objetivo de determinar amenazas y oportunidades y valorar la importancia de diferentes ideas innovadoras para la organización. El análisis externo se sirve de información suministrada por otras herramientas de innovación que van recopilando información como, por ejemplo, la vigilancia estratégica y la prospectiva tecnológica. “Toda innovación es fruto de una idea. La creatividad es una herramienta clave tanto para la generación de ideas innovadoras como para la resolución de problemas que puedan surgir en el día a día de la empresa.” (España, s.f.) CREATIVIDAD Para sacar el máximo partido a una sesión de creatividad, hay que tener en cuenta una serie de cuestiones básicas: · Orientación A Un Objetivo Todos los integrantes deben tener claro el objetivo por el que se reúnen. ¿Qué se pretende?

· Dimensión Del Grupo De 6 a 8 personas es lo ideal. Más es nocivo porque añade confusión. Menos personas restan eficacia al cruce de ideas y asociaciones. · Heterogeneidad El mejor grupo de trabajo en creatividad es aquel compuesto por personas con características personales y profesionales diferentes. · Jerarquía Lo ideal es que no exista ningún grado de jerarquía entre los participantes. De ser así, puede dificultar el aporte de ideas de algún miembro. · Tiempos De Trabajo Las sesiones de creatividad tienen una duración y una periodicidad. La duración de cada sesión no debería ser superior a 3 horas. · Integración De Nuevos Miembros El ambiente del grupo debe ser flexible a la entrada de nuevos participantes, aunque lo ideal en grupos de creatividad es su mantenimiento durante un período prolongado para optimizar su funcionamiento. · Clima De Trabajo En el grupo de creatividad debe existir un clima de confianza entre sus miembros. GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO La principal función de la gestión del conocimiento es que una organización no deba pasar dos veces por un mismo proceso para resolver un determinado problema, sino que disponga de mecanismos para abordarlo utilizando información guardada sobre situaciones previas. Es decir, mediante la gestión del conocimiento se capitalizan las lecciones aprendidas (éxitos y fracasos) en proyectos anteriores. COOPERACIÓN TECNOLÓGICA

La cooperación tecnológica entre empresas y/o centros de investigación puede comportar grandes beneficios globales en términos de transferencia de conocimiento, apertura a nuevos mercados, mayor facilidad de financiación externa del proyecto y, sobre todo, de reparto de recursos, esfuerzos y riesgos. ECODISEÑO: DISEÑO DE PRODUCTOS-SERVICIOS SOSTENIBLES El desarrollo de nuevos productos o servicios implica una planificación estratégica, la definición de características, la puesta en marcha de los mecanismos empresariales necesarios para su desarrollo, y, finalmente, cuando el producto o servicio es una realidad, es necesario un estudio para un adecuado lanzamiento y posterior comercialización o puesta en el mercado. Cada una de estas fases forma parte del desarrollo de cualquier proyecto de concepción de un nuevo producto o servicio o del rediseño de uno ya existente y, como tales, son parte del diseño como disciplina. El diseño es la herramienta que las empresas tienen a su alcance para reducir al máximo el riesgo de fracaso. CICLO DE VIGILANCIA TECNOLÓGICA (inteligencia, 2004) menciona que “La Inteligencia Competitiva es un programa sistemático para recoger y analizar información sobre las actividades competitivas de las demás empresas del entorno y de las tendencias de los negocios en general para poder hacer que tu propia empresa sea la mejor.” Esto nos quiere decir que la empresa debe innovar para no desaparecer debido a los cambios del mercado esta se debe adaptar a las necesidades del consumidor y ofreciendo mayor cantidad de productos o servicios acordes a estas. (Universidad de Alicante, s.f.) Propone los siguientes pasos que permiten el desarrollo de vigilancia tecnológica: 1. Diagnóstico La tarea primordial es: identificar y precisar el tema a vigilar, estableciendo una hoja de ruta con objetivos y responsabilidades viables a partir de los recursos humanos, materiales y económicos que la organización dispone y decide dedicar al proceso.

2. Búsqueda y captura de información La tarea primordial es: diseñar e implementar la estrategia de recopilación de información. 3. Análisis de la información La tarea primordial es: procesar y analizar la información encontrada para filtrar lo relevante. 4. Valorización de la información relevante La tarea primordial es: elaborar productos con los resultados obtenidos. 5. Difusión y comunicación La tarea primordial es: diseminar los resultados del proceso a las personas con responsabilidades pertinentes en la organización. Para ello, se ha de diseñar una estrategia de comunicación interna eficaz y distribuida en toda la organización, que cubra las necesidades de información del personal y utilice los medios de comunicación más generalizados en la organización, abarcando tanto los informales como los formales. 6. Orientación en la toma de decisiones La tarea primordial es: apoyar el proceso de toma de decisiones de los empleados en la organización. Se trata de interpretar los resultados y proponer posibilidades de actuación para servir de apoyo al proceso de toma de decisiones continuo en la organización. Las herramientas para la invocación proponen un modelo a seguir para cumplir los objetivos planteados sobre un proyecto evidentemente existen diversos autores que se refieran respecto al tema y den a conocer sus conocimientos, pero la mayoría considero que concuerda con la clasificación que he realizado en este documento haciendo ver , que el paso puede tener distinto nombre, pero en sí, se basa en la planificación de las actividades, selección de la información, observar y emitir una opinión con fundamentos que permitirán el surgimiento de una gran innovación.

(Connections, 2019) menciona los siguientes tipos de matrices que permiten el crecimiento de la empresa.

MATRIZ DE ANSOFF

La matriz de Ansoff es una herramienta de marketing muy usada para identificar la estrategia de crecimiento a seguir dependiendo de cada situación. Se puede aplicar a cualquier tipo de compañía y da respuesta a la pregunta “hacia dónde crecer” basándose en dos pilares: el mercado y los productos. En este sentido, la matriz establece cuatro estrategias básicas: · Penetración de mercado: consiste en incrementar las ventas de una compañía en los mercados en los que está presente y con productos actuales. Esto se adquiere cuando conseguimos aumentar nuestra cuota de mercado (nuestros clientes compran más de nuestro producto) o cuando conseguimos crecer con la expansión del mercado (captamos nuevos clientes). Es la estrategia de crecimiento con menos riesgo y la mejor opción si se quiere seguir creciendo de forma natural. · Desarrollo de productos: se basa en trabajar con el segmento de clientes actuales. Esta estrategia de crecimiento se dirige a negocios que apuestan por innovar o desarrollar nuevos productos debido a que los actuales muestran signos de agotamiento. Todo empresario sabe que las necesidades y los gustos de sus clientes cambian y qué necesidades no tienen cubiertas, así que lanzar un nuevo producto y/o servicio le ayudará a obtener más ingresos por los clientes que ya tiene. La clave de esta estrategia es conocer bien las necesidades de tu consumidor. Tiene un

riesgo mayor ya que no sabemos cómo van a reaccionar los clientes actuales a la nueva propuesta y por ello para el desarrollo se utilizan metodologías como Lean Startup. · Desarrollo de mercados: esta estrategia tiene dos opciones, o se expande el producto y/o servicio hacia nuevas zonas geográficas o se buscan nuevos segmentos dentro la misma zona de influencia. Es decir, se busca abrir el abanico de clientes. · Diversificación: se trata de lanzar un nuevo producto para nuevos mercados, o dicho de otra forma, ampliar el horizonte empresarial. De esta forma se distribuirá el riesgo al no apostar por un solo mercado o un solo producto. La diversificación puede aplicarse de forma relacionada (busca combinar dos o más actividades que guarden algún tipo de relación) y no relacionada (no guardan relación los productos y/o servicios que la empresa ha ofrecido hasta el momento). Esta estrategia de crecimiento se divide a su vez en tres variantes diferentes: ü Integración Horizontal o Crecimiento Horizontal: es un tipo de diversificación relacionada cuyo objetivo es aumentar la gama de productos de la empresa para dirigirse tanto a una audiencia nueva como a compradores ya existentes. Esta estrategia tiene como ventaja que el negocio ya cuenta con el Know How de sus productos y puede aprovechar las infraestructuras. Algunos de los objetivos que se sigue con esta estrategia es mejorar el posicionamiento de la marca, conseguir nuevos canales de distribución o fomentar el posicionamiento en el mercado. Un claro ejemplo de esta estrategia de crecimiento es Apple. El gigante californiano aprovechó su conocimiento en la fabricación de smartphones y ordenadores para ampliar su gama de productos con el iPad. De esta forma consiguió abrirse a nuevos mercados llegando a consumidores nuevos y a los existentes. ü Integración Vertical: la compañía busca ganar eficiencia y reducir costes. Para ello no tratará de expandir su gama de productos sino de extender su cadena de valor. Por ejemplo, una empresa que decide comenzar a producir materiales que antes compraba a un proveedor. Un claro caso de esta estrategia es la compañía de textil Zara,

perteneciente al grupo español Inditex. Zara se hace cargo de la mayor parte de las actividades relacionadas con la cadena valor, desde el diseño, la fabricación de algunas prendas como el calzado, hasta la entrada y salida en tienda. Así consigue poner en sus comercios nuevos diseños de ropa de manera ágil adaptándose rápidamente a las necesidades del mercado y de sus consumidores.

Diversificaciónnorelacionada:eslaqueentrañamayorriesgopara el empresario porque, en lugar de concentrarse en la unidad de su negocio actual y ampliarla, se atreve a transitar caminos nuevos con el fin de posicionarse en un mercado a explorar con un producto que no guarda relación con el resto de su gama. Algunas razones para llevaracaboestaestrategiadecrecimientosonlareduccióndelriesgo global de la empresa, la búsqueda de una alta rentabilidad o mejorar su cartera de inversión, entre otros. Por ejemplo, Alibaba Group ha realizado un acuerdo de distribución de música digital con la alemana de derechos musicales BMG. Una forma de ofrecer servicios de entretenimiento además de ser un referente en las ventasonline

La Matriz Boston Consulting Group (BCG) es una herramienta de crecimiento desarrollada en la década de los 70 y que se sigue usando a día de hoy. Se encarga de analizar el crecimiento y la cuota de los productos a través de una

matriz con cuatro cuadrantes. En el eje vertical se define el crecimiento del mercado y en el horizontal la cuota del mercado. Teniendo en cuenta el valor estratégico, las unidades de negocio se situarán en uno u otro lado. Las figuras que representan cada cuadrante son: Estrella: se introducen los productos que empiezan a tener rentabilidad. Interrogante: aquí se incluyen los productos que acaban de introducirse en el mercado. Vaca: se describen los productos que están consolidados en el mercado. Perro: son los productos que se encuentran en la última fase del ciclo de su vida. Otra estrategia de crecimiento que pueden llevar a cabo las empresas es a través de dos formas: orgánico, donde las empresas crecen utilizando sus propios recursos o inorgánico, que es cuando prefieren realizar adquisiciones, fusiones, alianzas estratégicas. Metodología Método analítico (Juan Diego Lopera, 2010) El método analítico da cuenta del objeto de estudio del grupo de investigación que en este trabajo se ocupa, con una rigurosa investigación documental, del método mismo que orienta su quehacer. El propósito que sustentó el origen del libro fue el de hacer una investigación que les permitiera a los autores hacer explícitas las concepciones, presupuestos y elaboraciones que soportan el método que los orienta, lo que posibilitaría difundirlo y explicitarlo para la comunidad académica. Método bibliográfico (Eduardo Gómez-Luna, 2014) La metodología propuesta para la revisión bibliográfica puede ser aplicada a cualquier tema de investigación para determinar la relevancia e importancia del mismo y asegurar la originalidad de una investigación. Además, permite que

otros investigadores consulten las fuentes bibliográficas citadas, pudiendo entender y quizá continuar el trabajo realizado. Resultados El estudio de los tipos y modelos de innovacion es primordial puesto que para mantener a la par en la competencia en la parte laboral se debe estar en constante innovacion, para este caso se debe realizar diferentes actividades para producir un cambio y para esto se tiene herramientas que se proporciona para tener una meta de innovacion tanto productiva como laboral. Conclusión · La innovación debe partir desde el punto más crítico que es desde el empleado o trabajador, es por donde la empresa tendrá un beneficio, para ello se debe realizar métodos, capacitación. · Para proponer un modelo de innovación hay que tener en cuenta varios parámetros que pueden afectar las definiciones, como los límites temporales, que en muchas ocasiones son difusos, no conociendo cuándo terminan las fases o cuándo comienza una nueva. · Las herramientas de innovación permiten tomar en cuenta los cambios que sufre el mercado obligando de esta manera a la empresa a generar nuevos productos y servicios en base a los ya existentes o el desarrollo de nuevos proyectos que permitan a esta seguir dentro del sector empresarial.

Mapa conceptual esencial.

Bibliografía Connections, B. (9 de mayo de 2019). Estrategias de crecimiento para empresas. Obtenido de https://bringconnections.es/estrategias-de-crecimiento/